“十三五”期间，庆铃汽车（集团）有限公司迎来发展史上的高光时刻：公司实现主要经营业务收入526亿元、税前利润27.6亿元；2020年末，集团资产总额达150亿元，实现成立以来36年连年盈利。
作为市属国有重点企业，庆铃集团一直专注于商用卡车主业，下属21家子公司，规模庞大、结构较为复杂、人员众多。
大型并不代表笨重，传统也不等于落后。面对国企改革和汽车“新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）浪潮，庆铃集团总能敏捷、灵活地应对市场变化，走出了一条高质量发展之路。
在这条发展之路上，庆铃集团不断强“根”铸“魂”，全覆盖建立“党建+”模式，推动党建与生产经营、改革创新等深层次地融合，有效凝聚共识、形成合力，极大的提升了企业的主业集中度、核心竞争力和盈利能力。
2021年7月，庆铃集团第二季度党建及生产经营“两报告”会议召开，各子公司党组织书记、总经理依次汇报了第二季度的党建工作和公司制作经营情况。
在这次“两报告”会议上，重庆庆铃锻造有限公司党支部书记、总经理邹俊煌底气十足，因为2021年上半年，公司在融入国内国际双循环中交出了一份令人满意的答卷：国内外市场出售的收益分别占比50%。
2020年，突如其来的新冠肺炎疫情让庆铃集团的生产经营陷入困境，集团党委及时作出调整发展趋势，决定主动融入和服务以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。
按照庆铃集团党组织先议、会前沟通、会上表达、会后报告“四步工作法”，融入国内国际双循环的各个重要事项，被提到党委会上进行前置研究，这一要求也很快传达到各子公司党组织。
锻造企业主要以生产汽车发动机等零部件为主，产品大部分销往欧美。疫情导致出口外运受阻，让公司发展进入了至暗时刻。面对危局，公司党支部按照集团党委要求，及时向国内市场转换。
为了迅速开拓国内市场，锻造公司党支部成立了新产品研究开发攻关组，核心成员由党员组成。
2020年春节期间，攻关组成员一直居家办公，全力开发适用于国内市场的产品门类。复工复产后，新开发的产品在生产线月份便成功供货给国内客户。
国外疫情稳定后，锻造公司又积极承接国外市场的订单，基本形成集团内销、集团外国内销售、海外出口三极支撑的发展局面。
得益于集团党委在关键时刻作出的正确决策，各下属子公司及时抓住“双循环”机会，不断拓展国内国际市场。2021年上半年，集团对外出售的收益同比增长57.9%。其中，海外出口同比增长75.9%；集团外国内销售同比增长36.1%。
实际上，庆铃集团从始至终坚持将党建工作与公司制作经营管理同研究、同部署，科学划分党委会、董事会、监事会、经理层的职责范围和权力边界，全面实施领导班子“双向进入、交叉任职”，严格执行“四步工作法”；每季度召开党建及生产经营“两报告”会议，促进党建与生产经营融合；党委委员除参加双重组织生活外，还直接联系1—2个党支部，既指导党建工作又指导业务工作……正是因为“党建+生产经营”的深层次地融合，庆铃集团才能科学把握发展节奏，抓住一个又一个发展机遇。
“把饭吃饱”和“把饭吃好”，是重庆庆铃模具有限公司党支部书记、总经理刘文露常常挂在嘴边的两句话。
这两句简单朴实的话，也是庆铃集团各下属子公司在市场化改革中孜孜不倦的追求。
2014年，刘文露担任模具公司党支部书记、总经理。不久后，庆铃集团全面启动整体改革工作，深入推动子公司市场化改革就是这里面一项重点任务。
过去，庆铃集团各下属子公司大多靠集团输血存活，求稳不求变，“等靠要”思想严重，模具公司就是如此。
改革工作全面启动后，庆铃集团坚持党建与改革工作同步谋划、同步开展，组织机构及人员同步设置、同步配备，建立起以党建制度为引领的10个方面的制度体系。
在深入推进子公司市场化改革中，集团党委鼓励各子公司在这一制度体系下，多用改革的办法和市场化手段处理问题，并全面下放经营事权，打破内部价格保护，实施子公司经营层任期制和契约化管理，加快推进子公司在市场之间的竞争中实现专业化、规模化发展。
改革前，模具公司的生产经营主要是依靠集团内部业务，集团外的订单量很少。改革后，公司要面临自主经营，没有订单就从另一方面代表着“没饭吃”。
为了让员工们“把饭吃饱”，刘文露带着大家天天跑市场。面对客户对交货期的质疑，模具公司逐步的提升技术和品质，靠实际行动争取到一个又一个订单。
为了“把饭吃好”，模具公司积极开拓国内中高端客户和海外市场，自办英语培训班，引进高技能人才，着力提升产品价值，逐渐走上一条“外向型”发展之路。
“这几年，整个行业都在加速‘洗牌’，有的企业转型了，有的企业倒闭了，但我们却实现了逆势增长。”刘文露说，2021年上半年，模具公司集团外订单同比增长400%，再创历史新高。
不止模具公司实现了逆势增长，庆铃集团各下属子公司都在市场化改革中站稳了脚跟。近3年来，子公司集团外出售的收益年均增长21%，利润年均增长22.7%。
只有不停地改进革新，企业才有旺盛的生命力。在庆铃集团，把创新项目作为党建工作的主战场，早已成为一种共识。
为了紧紧围绕创新目标，跟进创新项目，庆铃集团党委在生产经营一线个党员攻关小组，这些扎根基层的红色力量，是推动创新攻关和凝聚党员群众的关键。
一个新产品往往要经过技术部门两冬两夏的试验，才能推向市场。2020年是国六排放标准全方面实施的一年，庆铃国六项目也进入了全面决胜阶段，时间紧、任务重，技术系统党支部面临着巨大压力。
按照原计划，2020年初，庆铃国六项目冬季试验组要到黑龙江省黑河市开展试验，但由于疫情原因，试验组成员被“困”在了重庆。
2020年2月2日，技术系统党支部10名党员带头请战，申请提前复工开展试验。
为了确保国六项目新产品能全面如期实现量产交付，集团党委斟酌再三，在能做好疫情防控和确保人员健康安全的前提下，批准了这一申请，并组建了一支38人的攻关小组，于2月9日逆行至黑河。
在零下20多摄氏度的黑河试验基地，这支攻关小组每天从早上5点忙到晚上7点。为了抢抓新产品试验窗口期，大家争分夺秒，在冰天雪地里完成了碳加载、SCR等项目的4000多项数据的调校、试验和优化，保证了新产品上市进程。
“在以党建引领推动企业高水平质量的发展过程中，基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用得到了充分的发挥。”庆铃集团党群工作部部长严华容说。
这些年，庆铃集团依托党员责任区、党员直通车等平台，形成了内部“创新圈”；依托高等院校、科研院所、科技公司构筑全产品链研发体系，形成了外部“创新圈”。与此同时，集团党委还以党建年度考核评价系统为依托，把创新工作作为党建工作成效的加分项，形成了一套创新激励机制。
在两个“创新圈”的带动下，庆铃集团实施了7个智能制造项目改造、传统燃油车技术升级、新能源汽车产业高质量发展升级等项目，创新创业活力尽显，高水平质量的发展劲头十足。
一份是集团党委会近一个月研究讨论的事项清单，清单上罗列出党委会每次研究讨论的事项及其推进情况；另一份是重庆庆铃锻造有限公司党支部每月公示的党群直通收集意见及反馈清单，这份清单展示了各个党小组在生产经营一线收集到的意见建议，并针对具体问题落实了整改措施、责任人和完成时间。
之所以对这两份清单印象非常深刻，是因为它们一个体现了坚持党的领导，能够把方向、管大局、保落实；一个体现了公司发展到哪里、党的建设就跟进到哪里，党建工作与公司制作经营没有“两张皮”，而是“一条心”。
坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。
党建+生产经营，把准企业未来的发展方向；党建+改革创新，不断做强做优产业；党建+队伍建设，实现人才强企……这些年，庆铃集团通过全覆盖建立“党建+”模式，以高质量党建引领保障企业高水平质量的发展，创造出企业的“发展+”——实现成立以来36年连年盈利。
从庆铃集团的发展实际能够准确的看出，“党建+”模式不是简单地贴标签，也不是走形式，“党建+”是党建工作与其他工作的深层次地融合、相互促进。比如，庆铃集团在推动党建+改革创新时，不仅建立起以党建制度为引领的10个方面的制度体系，还将创新项目作为党建工作的主战场，在生产经营一线个党员攻关小组，大大激发了企业改革创新的活力。
进入新时代，“党建+”模式还必须在转变思维、创新方法、紧跟时代步伐上下更大功夫，不能以老眼光看待问题，以老经验解决实际问题，要积极探索开展党建工作的新举措。为破解压力层层衰减、“上热中温下冷”的问题，在推动党建+生产经营的过程中，庆铃集团加强完善体制机制，创新开展党建及生产经营“两报告”会议，促使各级党组织积极推动党建工作与生产经营深层次地融合，切实把党建工作成效转化为公司发展优势。
庆铃集团的探索，也为全市的国企党建工作提供了可供借鉴的经验。希望能够通过一以贯之抓党建，全市国有企业的发展能够迸发出更多活力，成为党和国家最可信赖的依靠力量。